Noile tehnologii ne obligă să regândim munca, așa cum o știam

Cum cultivi agilitatea echipei: modelul Google

Robert lucrează, împreună cu colegii lui, la implementarea unei fuziuni pe care compania lui a făcut-o recent. E team leader – iar, ca stil, e practician-reflexiv. A înțeles pașii, și-a desenat strategia, obiectivele îi sunt clare, resursele există. I se pare însă că ședințele au început să bată pasul pe loc – sunt, mai exact, pierdere de vreme.

Ar vrea să spună asta colegilor. Dar nu le spune. Îl oprește un gând: „Dacă n-am spus nimic până acum, oare nu mă vor întreba de ce? De ce am lăsat să treacă atâta timp și atâtea lucruri nespuse? Ce vor crede acum despre mine?”. În termeni tehnici, lui Robert îi lipsește ceva ce Google pune pe primul loc, ca importanță, în topul celor cinci atribute ale echipelor eficace: „psychological safety”.

Două răspunsuri la presiunile competiției

Compania la care Robert lucrează e una puternică; în 2016 a fost în Top 10 companii din România. Dar e asaltată, ca mai toate companiile, de ritmul rapid al schimbărilor disruptive – în special tehnologice – care transformă totul în jur.

Două sunt răspunsurile pe care companiile și le dau de obicei pentru a face față la presiunile competiției – pe care inovația tehnologică și apariția unor noi modele de business le-a amplificat în ultimii 10-15 ani.

  • Primul și cel mai frecvent răspuns e să țină pasul cu tehnologia; să investească în echipamente mai performante; să adopte cât mai rapid ultimele inovații.
  • Al doilea răspuns e să învețe din experiența altora; să învețe continuu – și nu ducem deloc lipsă de informație, teorii de management, studii de caz și bune practici. În 0,63 secunde, de exemplu, primești 15.400.000 de rezultate pe Google dacă vrei lecții de leadership. De management? 456.000.000 în 0,60 secunde. Cum să ai impact în piață? 1.080.000.000 în 0,50 secunde.

Însă nu de tehnologie și de resurse de învățare au dus lipsă Kodak, Nokia și alte companii de Fortune 500 doborâte de competitori apăruți ca din neant. Capacitatea marilor companii de a-și păstra poziția pe piață – și, uneori, de a supraviețui – ține de o anume elasticitate organizațională căreia teoriile de management din anii 1980-2000 (anii în care aceste companii au crescut și s-au consolidat) – nu i-au acordat foarte mare importanță. Nici n-aveau de ce: contextul în care se făcea business-ul era diferit.

Lucrurile s-au schimbat însă dramatic. Agilitatea unor competitori veniți din alte industrii și noile modelele de business pe care aceștia le generează pun la încercare companii-gigant.

Supremația Wal-Mart e amenințată, azi, de ceea ce pe vremuri era o librărie online (Amazon). Marile studiouri de la Hollywood sunt concurate de producții făcute de Netflix, care acum două decenii era o firmă de închiriat casete video.

Industria globală a turismului e amenințată de Airbnb, care nu deține nici măcar un hotel. Uber, care nu are un parc auto, remodelează logica transportului urban. Iar Facebook, care produce zero conținut propriu, a devenit principala sursă de știri pentru miliarde de utilizatori.

Astfel de presiuni, favorizate de noile tehnologii, transformă radical nu numai businessul în sine, ci și organizațiile. Ne obligă să regândim munca însăși. Rescrie regulile după care funcționează un business – iar schimbările nu se limitează la practici și tehnologii, ci pune la încercare – și uneori dezmembrează – tiparele comportamentale și modelele mentale din „old economy”.

Prea multă informație copleșește angajații

Cu ce le putem înlocui? Cum putem face ca echipele noastre să fie mai agile, liderii mai puțin anxioși și anduranța organizației la atacurile competitorilor – mai ales a celor veniți din alte industrii, care funcționează după alte tipare comportamentale și mentale – să crească? Cum putem dobândi agilitate organizațională? Informându-ne mai bine, mai mult, mai rapid?

Pe măsură ce informația devine ubicuă, atrage atenția un raport al The McKinsey Global Institute, capacitatea ei de a oferi avantaje competitive scade: angajații devin copleșiți, confuzi, iau decizii proaste sau le iau greu. La nivel corporativ asistăm la un soi de paralizie analitică și de dezbateri interminabile. Ce-i lipsește lui Robert, de exemplu, pentru a performa așa cum crede el că ar putea? Tehnologia? Nu. Resursele? Nu? Competența? Nu.

Îi lipsește ceva care are legătură cu echipa – mai precis cu relațiile pe care le are cu colegii lui. Molecula organizațională în care se produc rezultate, apar nedumeriri și se testează idei se numește echipă.

Acolo se și ciocnesc păreri, se aprind spiritele și se sting, uneori pe tăcute, alteori nasc adevărate conflicte care devin fie lecții de învățare, fie motive de părăsit compania. Când taci, cum face Robert, deși ai avea ceva de spus – ceva valoros pentru organizație – înseamnă că ai de lucru la relații; nu la tehnologie și nu la îmbunătățit competențele.

Relațiile în echipă pot face diferența

Competențele și abilitățile personale pe care le căutăm atunci când ne recrutăm oamenii sunt vitale, dar sunt personale; ele nu ajung să fie valorificate dacă cel care le are nu are curaj să spună ce gândește. În contextul actual, descris prin acronimul VUCAvolatility, uncertainty, complexity, ambiguity – relațiile în echipă sunt cele care pot face diferența.

De exemplu Google, o companie gigant, cu 55.400 angajați și mii de echipe de proiect, și-a propus la un moment dat să înțeleagă ce anume face ca unele echipe ale sale să performeze și altele nu.

A studiat, prin departamentul de HR – care se numește People Operations – 180 de echipe de proiect, analizând rolul a peste 250 atribute în performanța generală. La ce s-au uitat la început? La niște indicatori, desigur: cum se scriu liniile de cod, în ce număr, cum și în cât timp se rezolvă un bug, ce spun clienții – și la multe alte lucruri ușor măsurabile.

Și-au dat seama, însă, că ceea ce aflau nu le spunea mare lucru despre ce anume face ca o echipă să obțină acele rezultate, așa că s-au întors la „compoziția moleculară”: la trăsăturile de personalitate („câtă încredere consider că transmit”), la setul de abilități al oamenilor („mă pricep să depășesc dificultățile”), la dinamica relațiilor („mă simt în siguranță să-mi exprim părerile în fața celorlalți”) și la inteligența emoțională („ce interes am pentru problemele celorlalți”).

Concluzia acestei cercetări interne?

Modul în care oamenii interacționează între ei, felul în care își structurează sarcinile și felul în care își înțeleg rolul și contribuția la rezultatul final sunt mai importante decât numărul de angajați-star pe care îi are o echipă.

Cu alte cuvinte, relațiile din interiorul unei echipe sunt, adesea, mai importante decât competențele tehnice ale oamenilor care o compun.

În final, oamenii de HR ai Google au întocmit lista celor cinci atribute-cheie pe care le au echipele eficace:

1. Siguranța psihologică. Ține de modul în care percepem consecințele riscurilor pe care ni le asumăm. Cu alte cuvinte, în ce măsură simțim că putem face ceva fără ne simțim jenați, ignoranți sau incompetenți în fața colegilor? Ne simțim în siguranță să aducem în discuție chestiuni sensibile? Google a constatat că, în cazul echipelor performante, oamenii lucrau având încredere că nimeni nu-i va face să se simtă prost pentru că au recunoscut o greșeală, au pus o întrebare, au venit cu o idee nouă.

2. Seriozitatea. În echipele eficace oamenii se bazează unii pe ceilalți. Lucrează, cu toții, cu gândul că fiecare va face muncă de calitate și că toată lumea va respecta termenele de predare.

3. Structura și claritatea. E esențial ca fiecare membru al echipei să înțeleagă exact ce i se cere și care sunt procesele prin care poate împlini așteptările pe care ceilalți le au de la el. E o chestiune de comunicare, până la urmă: nu te poți aștepta ca cineva să-și îndeplinească sarcinile dacă nu îi este clar ce are de făcut – și, mai ales, cum acel ceva contribuie la atingerea obiectivului.

4. Sensul. Ce sens are – dincolo de îndeplinirea unui obiectiv anume – ceea ce faceți tu și echipa ta? Fiecare sarcină, oricât de neînsemnată, e parte din ceva mai mare decât execuția în sine, făcută bine și la timp. Poate fi vorba de ceva foarte personal – de exemplu de securitatea financiară a familiei ori viitorul copiilor tăi. Sau poate fi ceva care are legătură cu misiunea organizației: dacă ești șofer pe ambulanță, de exemplu, ajuți și tu – alături de asistente, medici etc. – la salvarea de vieți.

5. Impactul. Cum anume contribuie ceea ce faci, concret, la obiectivul final? Cu cât o companie explică mai bine oamenilor impactul pe care munca lor îl are, cu atât oamenii vor fi mai motivați, mai creativi și mai dispuși să-și asume riscuri.

Dacă vreți să cultivați aceste atribute, găsiți pe rework.withgoogle.com, în meniul Guides, capitolul „Guide: Understand team effectiveness”, o mulțime de instrumente utile de lucru, de la studii de caz la ghiduri de discuție ori planuri de acțiune.

Nu e simplu, ca să fim onești. Miracolele nu se întâmplă peste noapte, nici într-un an și nici în doi. Schimbările de paradigmă au nevoie de timp, iar cele cinci atribute-cheie se dobândesc prin focus, consecvență și răbdare. Fără ele, însă, agilitatea organizațională rămâne un concept la modă, fără impact în business.

Câteva lucruri care vă pot ajuta

Vă recomand, mai jos, o conferință video și o carte care ilustrează cele cinci atribute-cheie listate de Google în urma cercetării interne.

CONFERINȚĂ TEDx. Amy Edmonson: „Cum construiești un ecosistem de siguranță psihologică”

Amy Edmonson, profesor la Harvard Business School, povestește într-un discurs TEDx că în studenție a făcut o cercetare prin care a căutat să înțeleagă atributele care definesc echipele medicale de înaltă performanță; se aștepta să descopere că va găsi cele mai puține erori de tratament la echipele din top. Surpriză. Lucrurile stăteau exact pe dos: cele mai puține erori de tratament consemnate le aveau echipele cu cele mai slabe performanțe. Ei, cum așa? Edmonson a descoperit că nu era vorba de faptul că echipele performante greșeau de mai multe ori. Acestea, însă, erau cele care își recunoșteau greșelile, discutau despre ele și dădeau mai departe lecțiile învățate. Adică oamenii se simțeau suficient de în largul lor unii cu ceilalți, în echipă, să discute despre erorile făcute; și, apoi, să le împărtășească și colegilor din alte echipe cele învățate.

Carte. Matthew Syed: „Gândirea de tip cutie neagră”

O carte curajoasă și necesară în lumea în care trăim, tocmai pentru că ne face să ne punem sub semnul întrebării unul dintre tiparele comportamentale și modelele mentale cu care am crescut și care ne-au format gândirea: felul în care ne raportăm – în viața personală, în business, în comunitate – la greșeală. Autorul cărții ne învață, prin exemple contemporane și povestioare bine scrise, să dăm valoare greșelilor pe care le facem. Să le privim drept o neprețuită sursă de lecții.

Letiția Lucescu este coach și trainer la Evolutiv Consultants pentru comunicare organizațională, agilitate emoțională și soluționarea situațiilor dificile în echipă. Este doctorand în domeniul Management Industrial, cu o teză despre „anatomia organizațiilor agile”.

De | 2018-01-03T16:38:32+00:00 3 ianuarie 2018|Categorii: Numarul 7, Tendințe și analize|Taguri: |0 Comentarii

Despre autor:

Lasa un comentariu