Cred cu tărie că trebuie să trecem în mod real la un alt nivel în care calitatea managementului să fie evaluată și după mediul de muncă creat, economiile făcute în utilizarea factorilor de producție care au la bază resurse greu sau neregenerabile, numărul de locuri de muncă nou create, nivelul de salarizare, gradul de inovație adus în organizație, gradul de satisfacție în relația cu organizația a tuturor categoriilor interesate, nivelul de stres din organizație sau taxele plătite la stat și fondurile folosite în susținerea diferitelor organizații din societatea civilă.
Cu ceva timp în urmă, citeam într-un articol despre noile tendințe din țările dezvoltate de măsurare a unor indicatori sociali complecși care pot arăta performanța unei guvernări dincolo de indicatorii macroeconomici clasici: PIB, balanță externă, salariul mediu pe economie, rata inflației, producția industrial globală etc.
Tendințele în aceste țări sunt de măsurare a unor indicatori de genul: nivel de trai real, durată medie de viață, calitatea vieții populației, calitatea învățământului, a sistemului de sănătate sau chiar gradul de fericire al populației. Deși acești indicatori nu sunt atât de ușor de calculate precum cei oarecum clasici, încep să aibă o importanță din ce în ce mai mare în analizele de performanță ale unei guvernări și în percepția oamenilor despre societatea în care trăiesc.
La fel ca în societate, într-o companie performanța unui manager ar trebui să fie măsurată dincolo de indicatorii clasici legați de rata de profitabilitate sau rata de rambursare a capitalului investit și ar trebui să includă și alți indicatori de calitate ai actului managerial. Care ar trebui să fie aceștia este destul de greu de spus.
Ceea ce recomand însă este ca acești indicatori să fie diferiți de la caz la caz și să țină cont de conjunctura socio-economică în care compania își desfășoară activitatea. Asta înseamnă că în definirea lor trebuie ținut cont de contextual în care acționează organizația: de situația în care se află economia, de resursele pe care le are la dispoziție compania, ciclul de dez-voltare a companiei etc. Dar în primul rând trebuie să țină cont de cultura organizațională create de către resursa umană și de lucrurile care se doresc îmbunătățite în practica de management a companiei.
Există deja de ceva timp, în companiile leader de la nivel global, încercări de introducere a unor indicatori calitativi de genul: gradul de satisfacție al clienților, gradul de satisfacție al angajaților sau gradul de retenție a clienților sau personalului. Deși creează o plusvaloare mare pentru organizațiile care le folosesc totuși aceste abordări rareori au trecut de nivelul de preocupare a unui departament și au ajuns la același nivel de importanță în evaluare cu indicatorii clasici de profitabilitate sau productivitate.
De cele mai multe ori acești indicatori sunt considerați oarecum exotici și greu de cuantificat și singurul motiv pentru care sunt luați în calcul este tocmai pentru că se crede că ar putea avea un impact pozitiv în ceilalți indicatori mai importanți: productivitatea și profitabilitatea.
În realitate, o organizație care se concentrează doar pe profit este ca un om care doar încercă să supraviețuiască. Profitul și productivitatea vor asigura o oarecare șansă de supraviețuire a organizației însă nu o va ajuta să se dezvolte armonios și să creeze plusvaloare suplimentară în societate. De fapt, organizațiile au un rol social mult mai mare decât doar de a se lupta între ele pentru resurse și supraviețuire. Ele sunt responsabile de modul în care ne petrecem peste jumătate din timpul nostru activ, ele sunt responsabile de cele mai multe dintre inovațiile care ne fac viața mai bună, la fel cum ele sunt responsabile de degradarea constantă a mediului nostru natural.
Prin urmare, managerii care conduc aceste organizații ar trebui evaluați și după alți indicatori decât cei strict economici care sunt absolute necesari supraviețuirii. Cred cu tărie că trebuie să trecem în mod real la un alt nivel în care calitatea managementului să fie evaluată și după mediul de muncă creat, economiile făcute în utilizarea factorilor de producție care au la bază resurse greu sau neregenerabile, numărul de locuri de muncă nou create, nivelul de salarizare, gradul de inovație adus în organizație, gradul de satisfacție în relația cu organizația a tuturor categoriilor interesate, nivelul de stres din organizație sau taxele plătite la stat și fondurile folosite în susținerea diferitelor organizații din societatea civilă. Fără această preocupare constantă a managementului, organizațiile noastre vor supraviețui, iar noi ne vom întreba continuu de ce venim stresați și nefericiți de la birou chiar dacă organizațiile noastre fac profit și sunt productive.
Deși la început am crezut că în România și mai ales în zona Moldovei astfel de practici vor pătrunde greu și că va trece mult timp până când să întâlnesc în piața locală manifestări riguroase ale unor astfel de indicatori, evoluția din mediul economic regional din ultimul timp m-a făcut să devin mai optimist. Am început să aud din ce în ce mai des vorbindu-se despre: birouri verzi, CSR, proiecte sociale susținute consistent de companii locale și preocuparea pentru gradul de satisfacție a angajatului la locul de muncă. Acest lucru se întâmplă izolat, mai ales în piața de IT & Outsourcing datorită unei competiții acerbe pe piața forței de muncă locale, dar orice început este binevenit. În speranța că acest tip de practici vor fi copiate și de celelalte industrii locale, iar companiile care deja discută despre astfel de indicatori vor începe să îi urmărească cu consecvență și nu doar ca excepție, abia aștept să văd efectele implementării unor astfel de practici în piața locală de management.
